Cargo Cult

Lesezeit: 5 Minuten

Wenn Organisationen trotz modernster Methoden und Technologien auf Herausforderungen stoßen, kann eine Ursache im sogenannten „Cargo Cult“-Denken liegen – der oberflächlichen Nachahmung erfolgreicher Methoden ohne ein tiefgehendes Verständnis ihrer grundlegenden Prinzipien.

Die Ursprünge des Cargo Cults

Der Begriff stammt aus den Erfahrungen melanesischer Inselbewohner während des Zweiten Weltkriegs. Als das US-Militär auf diesen Inseln provisorische Luftwaffenbasen errichtete, brachten sie reichlich Vorräte, Nahrung und Ausrüstung mit. Als der Krieg endete und die Soldaten abzogen, verschwanden auch die Lieferungen.

In dem Versuch, diesen Wohlstand wiederzuerlangen, ahmten die Inselbewohner Luftverkehrsrituale nach – sie setzten aus Holz geschnitzte Kopfhörer-Attrappen auf und entzündeten Signalfeuer – in der Hoffnung, dass solche Handlungen die wertvollen Ressourcen zurückbringen würden.

Diese historische Begebenheit dient als Metapher für Fälle, in denen Organisationen erfolgreiche Praktiken in ihrer äußeren Form imitieren, ohne deren wahres Wesen zu erfassen.

Cargo Cult kann sich in zahlreichen Bereichen manifestieren, sei es in AI und Machine Learning, Big Data, Security, digitaler Transformation oder der Implementierung flacher Hierarchien. In diesem Abschnitt widme ich mich drei spezifischen Beispielen, um aufzuzeigen, wie sich Cargo Cult in der Praxis äußern kann.

Viele Unternehmen setzen Scrum-Praktiken wie tägliche Stand-up-Meetings oder Sprint-Planungen als Symbole der Agilität ein. Doch ohne die Verinnerlichung grundlegender agiler Prinzipien wie Flexibilität, kontinuierliche Verbesserung und Kundenorientierung bleibt Scrum bloße Fassade. Wenn etwa Daily Stand-ups lediglich als Statusberichte dienen, geht das eigentliche Potenzial der Zusammenarbeit verloren. Erst mit echter Verpflichtung und einer adaptiven Denkweise wird Scrum zu einem Motor für Innovation.

Microservices versprechen Skalierbarkeit und Flexibilität, doch eine oberflächliche Implementierung kann unerwartete Komplexität mit sich bringen. Unternehmen zerlegen monolithische Anwendungen oft vorschnell in zahlreiche kleine Dienste, ohne kritische Aspekte wie Wartbarkeit oder Performance zu berücksichtigen. Das Ergebnis sind eng gekoppelte Services, die Latenzen erhöhen und Fehleranalysen erschweren. Eine strategische, wohlüberlegte Herangehensweise an Microservices ermöglicht dagegen wirkliche Modularität, Resilienz und optimierte Betriebsabläufe.

Viele Organisationen betrachten die Cloud als essenziellen Schritt zur Modernisierung, doch das bloße Verlegen bestehender Infrastrukturen („Lift-and-Shift“) entfaltet selten das volle Potenzial der Cloud. Beispielsweise führt die unveränderte Migration von Legacy-Anwendungen auf Cloud-basierte virtuelle Maschinen ohne Nutzung von Automatisierung oder Skalierbarkeit zu begrenztem Mehrwert. Durch den Einsatz moderner Cloud-Strategien – wie Containerisierung, Infrastructure as Code oder serverlose Architekturen – lässt sich hingegen eine nachhaltige und tiefgreifende Transformation realisieren.

Diese Verhaltensweisen entstehen häufig, wenn Organisationen neuen Trends folgen, ohne deren zugrundeliegende Prinzipien zu erfassen. Häufige Ursachen sind:

• Innovationsdruck: Unternehmen greifen auf populäre Frameworks zurück, um wettbewerbsfähig zu bleiben, anstatt sie strategisch zu verankern.
• Übermäßige Abhängigkeit von Tools: Die Annahme, dass der Einsatz von Software wie Jira oder Frameworks wie SAFe automatisch Agilität schafft, ohne grundlegende Prozessprobleme anzugehen
• Führungslücken: Entscheidungsträger bevorzugen sichtbare Transformationsmodelle, ohne deren wesentliche Details für eine wirksame Implementierung zu verstehen.
• Mangelnde Selbstreflexion: Unternehmen fokussieren sich auf äußerliche Aktivitäten, anstatt Fortschritte ehrlich zu evaluieren.

Solche Praktiken führen zu einer ineffizienten Verwendung von Ressourcen, Zeit und Energie für Initiativen, die zwar symbolisch, aber nicht substanziell wertvoll sind. Die steigende Komplexität kann Ineffizienzen erzeugen und Frustration unter den Teammitgliedern hervorrufen. Zudem können diese Herausforderungen Silo-Denken verstärken und das Vertrauen in die Führung schwächen, was letztlich die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt.

Um echte Transformation zu ermöglichen, sollten Organisationen:

• In Bildung investieren: Sicherstellen, dass alle Teammitglieder ein tiefgehendes Verständnis neuer Methoden entwickeln, bevor sie implementiert werden
• Expertenrat einholen: Erfahrene Berater engagieren, um Transformationsprozesse mit Einblick und Präzision zu navigieren
• Kontinuierliches Feedback fördern: Prozesse auf Basis praktischer Erkenntnisse anpassen, statt starr an vordefinierten Frameworks festzuhalten
• Eine Kultur des kritischen Denkens etablieren: Teams befähigen, unwirksame Praktiken zu hinterfragen und Strategien an die spezifischen Bedürfnisse der Organisation anzupassen

Eine erfolgreiche digitale Transformation entsteht nicht durch die bloße Nachahmung externer Methoden. Nachhaltiger Erfolg stellt sich ein, wenn Organisationen zentrale Prinzipien durchdringen und Methoden an ihre individuellen Kontexte anpassen. Unternehmen müssen über oberflächliche Veränderungen hinausblicken und sich der Schaffung echter, nachhaltiger Werte verpflichten.